17/11/2005
Existe uma forma simples de melhorar o desempenho e cortar custos em uma empresa sem que ela tenha que gastar enormes somas de dinheiro contratando consultores externos. As boas soluções, no geral, estão mais próximas do que muitos gerentes e diretores imaginam. Ninguém melhor do que os próprios funcionários para enxergar no dia-a-dia o que frustra clientes, as fontes de desperdício, o que atrasa, enfim, o que prejudica a companhia.
Defensores da tese de que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas que apostaram nas pequenas idéias surgidas em sua base, os então professores da Universidade de Massachusetts (EUA), Alan G. Robinson e Dean M. Schroeder, decidiram pesquisar até que ponto isso podia ser comprovado. Para tanto, percorreram 17 países e visitaram 150 companhias, de áreas diversas.
O resultado deste trabalho está no livro Idéias para revolucionar sua vida. Nele, os autores reuniram uma série desses casos e explicam como os gestores chegaram aos bons resultados, quais as dificuldades e como conseguiram despertar o interesse genuíno de seus empregados para colaborar com sugestões. Dean Schroeder, que agora é professor da Escola de Administração de Empresas da Universidade Valparaíso (Chile), concedeu entrevista para falar sobre o estudo. A seguir alguns trechos dela:
Valor: Quando o sr. começou a pesquisar o assunto?
Dean Schroeder: Meu interesse começou quando passei a trabalhar com a recuperação de companhias que estavam agonizando. Um dos meus primeiros esforços quando fazia isso era falar com as pessoas da linha de frente, os trabalhadores. Meu objetivo era me apresentar para eles, deixá-los saber o que estava acontecendo e então pedir sua ajuda. Para minha surpresa eles não apenas sabiam muito mais sobre o que estava acontecendo como ofereceram grandes idéias para melhorar a situação. Quando Alan e eu nos encontramos ele estava estudando as diferenças entre o sistema de administração japonês e o ocidental. Ele estava convencido de que o jeito como as companhias japonesas engajavam seus empregados procurando por suas idéias - o sistema kaizen- era a diferença mais crítica. Isto foi em 1987 e nós não conseguíamos encontrar qualquer sistema baseado em idéias fora do Japão. Em 1997, quando visualizamos o livro ("Idéias para revolucionar sua vida"), alguns dos melhores sistemas de administração do mundo estavam nos EUA, na Europa Ocidental e as empresas da América Latina também já estavam progredindo.
Valor: O sr. notou em seu estudo alguma diferença entre os países?
Schroeder: Nós estudamos companhias em 17 países e uma grande variedade de indústrias. Cada país tinha um elemento único, mas a maiores diferenças eram de estilo e de personalidade nacional, não de princípios básicos para captar idéias. Até no Japão, a grande variedade era entre as empresas e não entre uma companhia japonesa e outra européia.
Valor: Qual caso o sr. considera mais notável em seu livro? Conte um pouco sobre ele.
Schroeder: Esta é uma questão difícil pois existem muitos. Um dos meus favoritos mostra a sustentabilidade da vantagem competitiva obtida com várias pequenas idéias. Na fábrica de Miliken, na Dinamarca, o diretor nos mostrou números de um crescimento gigantesco baseado em uma centena de pequenas melhorias fruto de uma idéia de um trabalhador. Cumulativamente eles dobraram ou triplicaram a rapidez das máquinas e tornaram elas capazes de fazer coisas que os designers não tinham sequer imaginado. Os competidores podem facilmente comprar o mesmo equipamento, mas será mais difícil para eles chegarem a duplicar a produção como a Miliken fez com todas essas melhorias.
Valor: O sr. pode enumerar três "táticas de guerilha" citadas no livro para alguém que pretende começar a usar mais as idéias dos seus trabalhadores?
Schroeder: A primeira é : pergunte para as pessoas que comparecem às reuniões regulares dos seus departamentos se elas têm pequenas idéias que possam tornar seu trabalho mais fácil ou que contribuam de alguma forma para melhorar a empresa, sem requerer grandes recursos. Faça com que cada pessoa apresente sua idéia, peça ao grupo para discutir como ela poderia ser construída. E se for valiosa, concorde e veja quem irá implementa-la. A segunda tática é: ofereça almoço. Traga pizza (ou qual a comida que seja mais apropriada) e discuta as idéias dos empregados em um almoço prolongado. Ou promova um fora da empresa. Ele pode se tornar uma atividade regular. A terceira é : quando uma mudança maior acontecer na organização ou departamento, peça idéias. Isso pode ajudar a entender a necessidade de mais mudanças. Alerte o grupo para pensar sobre o assunto.
Valor: O sr. entrevistou algum administrador brasileiro?
Schroeder: Apesar de nós não termos incluído nenhuma companhia brasileira em nosso livro, eu discuti essas idéias com vários administradores brasileiros e Alan Robinson, meu co-autor, visitou um número de empresas numa viagem recente ao Brasil. Nós achamos os administradores brasileiros muito capazes. Eles devem administrar níveis de complexidade que nós não precisamos nos EUA e na Europa. Existe uma ampla variação entre companhias e administradores quando se fala sobre em como lidar com as idéias dos trabalhadores. Aqueles que sabem fazer isso bem criam uma cultura de trabalho muito mais flexível, dinâmica e produtiva.
Valor: Porque o sr. diz no livro que muito do que os administradores fazem instintivamente é contra producente?
Schroeder: Eu penso que é da natureza humana ter grandes idéias, aquelas que geram milhares de dólares ou estabelecem a companhia como um participante importante na indústria. Ao mesmo tempo, porque estamos no negócio nós pensamos que precisamos recompensar as pessoas com grandes somas de dinheiro por elas. Mas quando eu falo em administrar idéias, quero dizer ir atrás das pequenas que podem levar a outras maiores. Nós devemos reconhecer as pessoas por suas idéias. Ligando grandes recompensas a idéias específicas criamos um mundo de problemas e de fato desencorajamos as razões que geralmente levam as pessoas a tê-las.
Valor: O sr. é contra programas que oferecem prêmios em dinheiro para aqueles cujas idéias foram de fato implementadas e renderam lucro para a companhia?
Schroeder: A pessoa oferece uma idéia porque vê o problema, quer conserta-lo, sabe um jeito melhor de fazer uma coisa ou quer ser conhecida como alguém que ajuda a companhia e os colegas. A melhor recompensa é ter suas idéias levadas a sério e as boas rapidamente em uso, sem estardalhaço. E claro, ela quer o reconhecimento. Oferecer grandes somas de dinheiro ligadas diretamente ao valor da idéia específica vai contra esse trabalho de conscientização. Porque alguém deveria ser pago para pensar? Isso envia todas as mensagens erradas, cria tensão entre as pessoas, cria o custo da monitoração e da burocracia que não são necessários. Eu não estou falando sobre compartilhar os benefícios das idéias como bônus ou outras maneiras de dividir o resultado com eqüidade entre os trabalhadores. Eu não estou falando sobre um pequeno "obrigado" de presente ou um punhado de dólares. Mas ficar longe de grandes recompensas ligadas ao valor de uma idéia como os 10% de economia no primeiro ano com a sugestão. É preciso reconhecer as pessoas por suas idéias mas não capturá-las com uma grande recompensa individual.
Publicado orginalmente no jornal Valor Econômico. Texto de Stela Campos.
Fonte:
http://www.revistadigital.com.br/ideias_numeros.asp?CodMateria=2971
Nenhum comentário:
Postar um comentário