Não precisar ser um Peter Druker

Em um dos projetos que participei, uma implantação de um programa de recebimento de contas de energia elétrica. Meus coordenadores me encheram de outras tarefas, o prazo era de um ano. Mas não existia um programador, digamos, não totalmente dedicado ao projeto, mas que pelo menos na metade do horário, ou seja, 4 horas diárias. O que parecia ser uma tarefa simples demandou um extenso acompanhamento das rotinas do usuário, principalmente para EVITAR erros de operação que não deixa de ser de análise. O que se poderia ter 'analisado' e implementado foi relativamente fácil. Tudo o que passei me fez lembrar uma história real que ocorria no Brasil nos anos 80. Uma empresa lançava um carro, e imediatamente a concorrência comprava o mesmo modelo e simulava um defeito em um corredor de trânsito importante. Era para dizer que o carro saiu com problemas. Isto iria desestimular os futuros compradores do referido modelo. Concorrência desleal. Acontece que mesmo depois de 25 anos, temos um outro fator que desestimula a implantação de projetos: o 'fogo amigo' . Digo 'fogo amigo em alusão aos episódios ocorridos recentemente na Guerra do Golfo, que de guerra 'cirúrgica' foi só o nome, pois muitos civis morreram e também soldados da coalizão foram mortos pelas suas próprias armas, pois lhes faltava coordenação (ou seria excesso de prudência?). No caso de um projeto como o que foi colocado em andamento, faltou coordenação e vontade política de se fazer algo que não colocasse os programadores, analistas, agentes de negócio em situações de tamanha vergonha.
A citação do americano Jim Collins, co-autor do clássico “Feitas para Durar” no texto de Cynthia Rosenburg / Revista Exame

“[]...Collins baseou suas análises em entrevistas com mais de 100 líderes
sociais -- de organizações tão diferentes quanto a Cruz Vermelha, a
Universidade Harvard e a Orquestra de Cleveland. Na obra, ele discorre sobre
a forma como essas instituições medem seus resultados e sobre como enfrentam
o desafio de fazer com que eles sejam consistentes ao longo do tempo. Na
impossibilidade de recorrer a indicadores clássicos de negócios -- como
retorno sobre o investimento --, as organizações sociais deveriam se
concentrar, segundo o autor, em buscar indicadores que reflitam a essência
de suas propostas. Foi essa visão que levou o Departamento de Polícia de
Nova York, por exemplo, a medir a redução da taxa de criminalidade -- e não o número de prisões ou os gastos em relação ao orçamento. Collins também defende que a marca tem um papel essencial no sucesso dessas instituições.
"A reputação da marca é o que leva as pessoas a apoiá-la",
afirma. ...[]”

Citarei algumas vistas naquele projeto:


1. O coordenador deve assumir responsabilidades pelos acertos e pelos erros e parando de delegar a empregados da equipe situações aonde vai se instalar a crise (delegar tarefas críticas a outros é exercer a arte da prudência!).
2. A falta de um programador dedicado ou que não estivesse sobrecarregado com muitas tarefas, e que sobretudo fizesse o que foi pedido pelo coordenador.

3. Que ninguém da equipe e muito menos o cliente não ficassem dizendo o tempo todo que iriam aposentar, principalmente quando as coisas não iam tão bem. É como ouvir do capitão do navio que existia somente um salva-vidas do navio.

4. A outra equipe de instalação de sistemas não deve pensar que os programadores não fazem as suas partes em desenvolver um produto que tenta minimizar erros de operação e instalação. Os recursos alocados são mínimos, pois quem coordena não pensa no período de testes e melhoria para se evitar tais erros.


Temos que mudar a mentalidade acima. Conforme o texto acima cita que a polícia americana deixou o paradigma de
que prender muitas pessoas é sinônimo de produtividade, passou de um parâmetro Y
para um parâmetro X:

"[]...a medir a redução da taxa de criminalidade -- e não o número de
prisões ou os gastos em relação ao orçamento...[]"

Passando para os nossos itens de controle:


Nossos gerentes devem pensar que produtividade não é atender uma quantidade de reclamações, mas diminuí-las.
Mas não foi o caso daquele projeto, o fato de 'aumentar' o número de visitas feitas para um determinado departamento interno da empresa parece fazer que o
setor que faz as visitas tenha para nossos diretores um peso político-econômico que não deveria existir num mundo real onde não existe "almoço grátis". Mas isto tudo que escrevi pode ser jogado no lixo se nosso itens de controle passam primeiro por questões políticas.



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